Lider przyszłości – jak biznes powinien komunikować swoją otwartość? | Biznes Jutra

Zaprosiliśmy do naszego ogólnobiznesowego podcastu dr hab. Jacka Wasilewskiego, który jest medioznawcą, ekspertem od komunikacji, wykładowcą UW i autorem wielu książek. Rozmawiamy z nim o tym, jak budować relacje w firmie, jak komunikować jej cele oraz jak stworzyć miejsce pracy otwarte na różnorodność. Wszystkie te rzeczy wymagają dużej otwartości, świetnych umiejętności komunikacji i dojrzałości emocjonalnej. Lider, który zarządza różnorodnymi zespołami musi nie tylko się świetnie komunikować, ale potrafić też słuchać. Bez poznania potrzeb swoich podwładnych, nigdy nie stworzy przyjaznego miejsca pracy, dostosowanego do każdego cżłonka zespołu. Jak więc się komunikować, żeby firma zdrowo się rozwijała? Posłuchaj ogólnobiznesowego podcastu Biznes Jutra, aby dowiedzieć się jak zaprojektować efektywną komunikację w firmie.

Posłuchaj nas i zacznij działać skuteczniej w biznesie !

Transcript

Paweł Oksanowicz, prowadzący podcastu Biznes Jutra:

Dzień dobry, witamy Państwa bardzo serdecznie. Otwieramy się na kolejną rozmowę w ramach podcastu Biznes Jutra. Dzisiaj do studia zaprosiłem doktora habilitowanego Jacka Wasilewskiego z katedry Antropologii Mediów Wydziału Dziennikarstwa, Informacji i Bibliologii Uniwersytetu Warszawskiego. Mój gość zajmuje się też komunikacją społeczną, retoryką, językiem mediów i jest projektantem języka. Witam serdecznie Jacku.

Jacek Wasilewski:

Witam serdecznie.

Paweł Oksanowicz:

Porozmawiamy dzisiaj o liderze przyszłości. O tym, jak biznes powinien komunikować swoją otwartość. Pozwól, że zaczniemy od ustalenia tego, czy zgadzasz się z tym, że biznes to relacje? Oczywiście to nie wyczerpuje całości działania biznesu operacyjnego, ale - no właśnie, jak się odnosisz do tego, że biznes to relacja?

Jacek Wasilewski:

Nie, nie zgadzam się z tym, że biznes to relacje. Generalnie, jeżeli mówimy o biznesie, to mamy na myśli pewne organizacje i organizacje mają swój cel. I teraz kluczowa jest relacja ludzi z tą organizacją, czyli czy ludzie podzielają ten cel. Oczywiście tutaj potrzebna jest komunikacja, bo jeżeli ten cel jest gdzieś zapisany, a nie jest w głowach i umysłach pracowników lub zarządu to wtedy nie ma biznesu albo ten biznes kuleje. Relacje są istotne wtedy, kiedy my mamy wiedzę o innych, czyli co oni umieją i mamy jednocześnie zaufanie do nich, że będą realizować te same cele, a nie jakieś swoje indywidualne i że oni, że tak powiem, lubię się z nami i akceptują. Dlaczego? No bo potrzebne jest poczucie bezpieczeństwa, zwłaszcza jeżeli działamy z jakimś ryzykiem. Wtedy albo lubienie, albo - tak jak w wojsku, wymuszona lojalność -  są niezwykle potrzebne. Jeżeli my nie mamy tych dobrych relacji, no to wtedy albo działamy indywidualnie i wtedy organizacja jest fikcją, albo następuje silosowość, albo coś po prostu szwankuje w ten sposób, że my działamy tylko na tyle, na ile jesteśmy zobowiązani i nie robimy nic więcej. I taki biznes również kuleje.

Paweł Oksanowicz:

W jaki sposób relacje kształtować? Tak, żeby te relacje były prawdziwymi relacjami, a nie jak powiedziałeś, wojskowymi czy silosowymi.

Jacek Wasilewski:

Po pierwsze, my musimy podzielać wspólną wizję, którą ma lider. Wszyscy musimy chcieć tego, żeby organizacja osiągnęła to, co nam komunikuje. Czyli: jeżeli kontrybuujemy do tego celu, to wszystko jest ok. Do tego jest potrzebna komunikacja. Po drugie, musimy wierzyć w ten cel i to jest kluczowe w komunikacji. Jeżeli mamy bardzo duży dystans do tego, kto jest liderem, to organizacja będzie jechać na dwójce lub trójce, ale nie na czwórce czy na piątce. Jeżeli wierzymy w ten cel i tego lidera, to jesteśmy w stanie więcej z siebie dać i jesteśmy też dużo bardziej innowacyjni.

Teraz te kwestie komunikacyjne opierają się na tym, że musi być lider, który wiarygodnie opowiada o tym, gdzie mamy dojść i żeby pracownicy również to wiedzieli. Jeżeli jest zbyt duży dystans, to my czujemy, że ta osoba nas nie docenia albo że ta osoba nie jest realnie z nami. Jak nie jest realnie z nami, to znowu biznes kuleje. Więc w przypadku tworzeniu jakiejś komunikacji nie tylko jest istotne opowiadanie tych celów, ale również to, że jesteśmy na tej jednej łódce.

Paweł Oksanowicz:

Ale czy wszyscy liderzy i liderki powinni mieć tę umiejętność jasnego komunikowania idei, misji lub wartości firmy? Bo może być tak, że ktoś po prostu tego nie rozwinął, nie miał okazji lub jego możliwości psychiczne są takie, że nie potrafi wchodzić w bliskie relacje i nie jest otwartą osobą, chociaż bardzo tego chce.

Jacek Wasilewski:

To zależy, jak zorganizowana jest firma. Bo może być tak, że mamy jakiegoś kolektywnego lidera, którym jest na przykład zarząd. Mamy tego, który jest liderem analityki. Ale mamy też takiego, który jest liderem emocjonalnym — pociąga za sobą ludzi. Sprawia, że ludzie wierzą w to, co mówi i dlatego za nim podążają. Więc można się jakoś podzielić. Ale kluczowe jest, żeby ten lider, który jest analityczny, również wiedział, że pewne komponenty są potrzebne. Na przykład, jeżeli zdaję sobie sprawę z moich braków i widzę, że jak składam życzenia na Boże Narodzenie, to ludzie są tym kompletnie niezainteresowani i ludzie nie czują się razem, to powinienem to komuś oddać albo spróbować skorzystać z czyjejś pomocy. Tak zostać przetrenowanym, żeby to zaangażowanie, lojalność albo przynajmniej wiarygodność, były. Lider, który jest rzeczywiście liderem, sprawia, że pracownicy czują bliskość. Jeżeli pomyślimy o wielkich wodzach, którzy byli również wielkimi liderami, to oni w ten sposób się komunikowali.  Ci żołnierze czuli, że mówią do nich bezpośrednio, a nie tylko do ich przełożonych. No i tutaj, jeżeli mówimy o walce o udziały rynkowe, może być trochę podobnie.

Paweł Oksanowicz:

Nie wyobrażam sobie takiego lidera, który nie dość, że nie potrafi wejść w relacje, to też nie ma świadomości tego, że rzeczywiście jakaś jego strona pozostaje wciąż w cieniu.

Jacek Wasilewski:

À propos tej świadomości. Kiedyś razem z psychologami organizacji — Viktorem Wekselbergiem i Darkiem Ambroziakiem — opisaliśmy to nawet w książce. Jeżeli mamy pracę zdalną, to wtedy kluczowe są cele. I teraz co się dzieje, kiedy organizacja w dużej mierze działa na relacjach? Czyli kiedy pracownicy spotykają się w kuchni i tam ustalają różne rzeczy. To albo jest tak, że większość komunikacji w organizacji idzie kanałami nieformalnymi i ta kuchnia jest kluczowa dla liderów. Albo jest tak, że ludzie działają na relacjach, czyli nie interesuje ich praca, ale bardziej to z kim to robią, no i wtedy ta kuchnia też jest potrzebna.

Przejście na pracę zdalną podczas pandemii w wielu organizacjach okazało się porażką albo było bardzo trudne z tego powodu, że zabrakło tej kuchni, a na czacie nie da się zastąpić takiej nieformalnej rozmowy. Więc monitorowanie tego, w jaki sposób komunikacja przepływa i gdzie tworzą się trudne tematy, które następnie przekształcają się w plotki, jest istotne, jeżeli mówimy o przyglądaniu się efektywności pracy i do czego jesteśmy zdolni. Jeżeli my nie mówimy o szefie, tylko mówimy o liderze, czyli o kimś, w kogo ludzie będą wierzyć i za kim będą szli, to te elementy związane z tym, jak komunikacja przepływa, są niezwykle istotne.

Paweł Oksanowicz:

Czy wraz ze wzrostem jakości komunikacji w firmie idzie również wzrost wrażliwości na różnorodność? Czy to są zjawiska, które, w jakiś sposób można połączyć, czy ja tutaj nadinterpretuję?

Jacek Wasilewski:

Wydaje mi się, że jest to nadinterpretacja. Są takie organizacje, które działają szybko i wtedy różnorodność nie jest tam potrzebna. Na przykład, jeżeli kopiemy rowy, to raczej wybiorę takie osoby, które w miarę radzą sobie z łopatą i są efektywne — niezależnie od tego, czy będą to mężczyźni, czy kobiety. Ale wiadomo, najczęściej będą to młodzi, wysportowani mężczyźni, którzy są przystosowani do kopania rowów. Natomiast jeżeli mamy coś, co wymaga bardziej zróżnicowanego doświadczenia, czyli to, co dzieje się obecnie na rynku, duży poziom niepewności, to szybkość adaptacji do różnych warunków wymaga różnorodności. Jeżeli okazuje się, na przykład, że kobiety mają coraz większą siłę nabywczą, to jeżeli nie ma kobiety w zarządzie, coś może zostać przeoczone. Ponieważ nie ma takiego myślenia i takiego doświadczenia, które by wychodziło innej perspektywie naprzeciw. Podobnie, jeżeli mówimy o społeczeństwie wielokulturowym, wtedy dobrze jest, żeby była różnorodność w takim zakresie.

Jeżeli mamy bardzo homogeniczne społeczeństwo, to my nie musimy przyjmować Azjatów do zarządu, no bo nic to wtedy nam nie daje. Więc różnorodność jest ważna z dwóch powodów. Pierwsza rzecz to jest kwestia adaptatywności i takiej zdolności rozwiązywania problemów, dostrzegania tego, co jest niewidoczne na pierwszy rzut oka. A druga rzecz to jest kwestia praw człowieka.

Także teraz, jeżeli mówimy o tym, że firmy chciałyby być dobre, czyli chciałyby eksponować swoje etyczne podejście, to jest to bardzo ważne, przynajmniej dla młodego pokolenia. Jeżeli czujemy, że firma jest fair, bo prowadzi działania związane z różnorodnością, nie opiera się na stereotypizacji, nie dyskryminuje różnych pracowników i wychodzi naprzeciw potrzebom różnorodnego zespołu, to wtedy czujemy się w tej firmie bezpiecznie. A jeżeli czujemy się w niej bezpiecznie, czyli jest większy poziom akceptacji, to wtedy jest też na przykład większa naprawialność błędów. I to jest clou — że akceptacja różnych potrzeb i tożsamości sprawia, że firma może szybciej się oczyszczać z różnych problemów, które narastają w pracy.

Paweł Oksanowicz:

Powiedziałeś bardzo ciekawą rzecz, że różnorodność a umiejętne zarządzanie w trudnych czasach się łączy.

Jacek Wasilewski:

Tak i to jest jedna z kluczowych rzeczy. Jeżeli wiemy, że mamy pewne tożsamości w pracy, które muszą być ukrywane, to może to być duży problem dla pracownika i organizacji. Na przykład ukrywa się swoją nienieurotypowość lub orientację seksualną, bo wyczuwa się, że może być związana z tymi jakaś dyskryminacja. Wtedy firma, nie wiedząc, że pracownicy mają te różne tożsamości, wysyła na przykład zaproszenie z dopiskiem „Zapraszamy z małżonkami”. To problematyczne dla osób w związkach homoseksualnych, szczególnie w Polsce.

Jak pokazują badania, jeżeli nie można w pracy być sobą, to mamy większe prawdopodobieństwo wypalenia i większy konflikt. Ponieważ często jest tak, że bez działań związanych z różnorodnością czy inkluzywnością, wszystkie docinki, żarciki i mikro agresje wpływają na to, że pracownicy czują się gorzej. A są takie miejsca, w których jest nadreprezentacja tych osób, które są, powiedzmy, z ogólnych grup mniejszościowych. Sam pamiętam, jak zrobiłem rekrutację na swoją specjalność na uniwersytecie i jednym z głównych kryteriów było to, jakie książki czytamy i czym się interesujemy, jeżeli chodzi o kulturę. Okazało się wtedy, że jedna z płci była o wiele bardziej zainteresowana tymi tematy związanymi z moją specjalnością, czyli storytellingiem. Więc miałem bardzo niereprezentatywną grupę, która jednocześnie była bardzo dobrą grupą. I to jest clou, że jeżeli, wymagamy specyficznych umiejętności, ale nie stworzymy dla tych pracowników akceptującego środowiska, to po pierwsze, będziemy mieli mniejszą efektywność, a po drugie być może nie zbierzemy z rynku tych, którzy są najlepsi.

Paweł Oksanowicz:

A który z obszarów zarządzania różnorodnością wydaje Ci się naturalnie rozwinięty u kobiet, a który naturalnie rozwinięty u mężczyzn. I też odwrotnie — który z nich może sprawiać problemy kobietom, a który mężczyznom? Myślę tutaj już o takich kompetencjach stricte menedżerskich.

Jacek Wasilewski:

To jest świetne pytanie. Nie ma czegoś takiego jak to naturalne rozwinięcie. Często mówimy, że dziewczynki są lepiej rozwinięte werbalnie, ale jednak jeżeli mówimy na przykład o poezji, to mężczyźni często też dają sobie tam radę. To kultura bardzo często różne rzeczy nam hamuje, w tym też rozwój umiejętności.

Jeżeli mówimy na przykład o opiece nad dzieckiem, to obecnie wchodzą te wszystkie kwestie związane z urlopem ojcowskim, z tym, żeby dać mężczyźnie szansę opiekować się dzieckiem na swój sposób. Jak często widzimy, niektóre kobiety to blokują. Ponieważ chcą zachować tę rolę dla siebie, skoro już rezygnują z pracy i idą na taki urlop.

Także my mamy bardzo podobne kompetencje, tylko mniej lub bardziej rozwinięte kulturowo. Jeżeli sobie popatrzymy na przykład na akceptację różnorodności, to mężczyźni dużo mniej akceptują te grupy mniejszościowe. I trudno powiedzieć, z czego to wynika. Nie ma tutaj jednego czynnika, ale bardzo często jest to obawa przed utratą własnego statusu. Ponieważ ten status jest realizowany dominacyjnie, a nie właśnie lidersko. Można powiedzieć, że kulturowo mamy pewne hamulce i kulturowo kobiety mają więcej troski. W związku z tym, na przykład jest więcej wyautowań w stosunku do matek niż do ojców.

Podobnie, jeżeli mówimy o tworzeniu różnych grup typu affinity w organizacjach. Kobiety często tworzą większe poczucie bezpieczeństwa, ale mówię, oczywiście statystycznie, bo może być tak, że są mężczyźni, którzy znakomicie to robią i należy ich w tym wspierać. Wszystko, oczywiście, zależy i układa się w krzywą dzwonową, ale my musimy pamiętać, żeby zbadać konkretne osoby, które mają konkretne kompetencje, no bo wtedy dokładnie wiemy, kogo wybieramy. Wiele celów można osiągnąć na różne sposoby, więc ten miks pożądanych kompetencji może być bardzo różny.

Paweł Oksanowicz:

W jaki sposób zarządzanie różnorodnością i umiejętność komunikowania lidera lub liderki wpłynie na relacje firmy z otoczeniem? Na przykład z klientami, innymi firmami, dostawcami lub administracją?

Jacek Wasilewski:

Pierwsza rzecz z tym związana to duże zróżnicowanie klientów. Jeżeli wiemy, że w naszej branży jest wiele osób, na przykład niebinarnych, to dobrze jest mieć takich pracowników, którzy będą tworzyli przyjazne środowisko do takiej obsługi. Na przykład w służbie zdrowia jest duży problem, bo pracownicy nie są przeszkoleni pod tym względem i 10 lub 15% tej klienteli ciężko jest czerpać satysfakcję z korzystania z tych usług. A jeżeli ktoś tym dobrze zarządzi, to może zebrać naprawdę sporą część rynku.

Jeżeli mamy wewnątrz firmy pewien poziom akceptacji i komunikacji w ramach różnorodności, to dużo łatwiej możemy różne usługi ulepszać, dlatego, że możemy wtedy zebrać różnorodne głosy. Jeżeli ktoś będzie miał poczucie bezpieczeństwa w swojej tożsamości, to wtedy przekaże nam taki feedback, dzięki któremu cała grupa klientów zyska. Weźmy, na przykład, starsze osoby, które bardzo często są wykluczone ze względu na małe literki, których nie są w stanie przeczytać. Stworzenie różnych sposobów, gdzie komunikat może być bardziej czytelny, służy wszystkim. Był taki przypadek w pewnej fabryce, gdzie dostosowywano różne komunikaty do właśnie starszych pracowników w ramach działań inkluzywnych i okazało się, że niektóre regulaminy albo instrukcje są za małe. Powodowało to po prostu więcej wypadków, bo informacja, którą dostawali pracownicy, była nieczytelna. Powiększenie czcionki pomogło również tym, którzy mają zły wzrok albo tym wszystkim innym, którzy mają podobne problemy, mimo że nie są osobami starszymi. Dbanie o ten element różnorodności może wpływać na pracowników i na obsługę innych. A jeżeli wiemy, że ten interfejs, jakim są pracownicy obsługujący innych, dobrze działa, to to się niesie. Tak więc to jest super ważna rzecz, zwłaszcza że dzisiaj wiele produktów jest skomodyzowanych, czyli właściwie są takie same. A jeżeli są takie same, to właśnie obsługa jest kluczowa, żeby zdecydować, który produkt lub usługa mi pasuje, a który nie.

Paweł Oksanowicz:

Załóżmy, że nasza rozmowa będzie inspiracją dla kogoś, kto postanowił ulepszyć kulturę firmy. Przyjeżdża następnego dnia do pracy i co, zwołuje wszystkich i mówi, słuchajcie, teraz się otwieramy?

Jacek Wasilewski:

Dobry lider najpierw słucha. Jeżeli my od góry wprowadzimy pewne rzeczy, czyli nie damy pracownikom zrozumieć tego, co jest kluczowe w polityce różnorodności, to napotkamy opór. Wprowadzanie różnorodności za szybko, na siłę lub w sposób skopiowany z zachodu, nie działa. Pracownicy nie wiedzą po co im to, o co chodzi, gdzie leży problem — i stawiają opór. Czasami to jakiś rodzaj włoskiego strajku albo robią tak, jak z maseczkami — ludzie to nosili na uchu, na czole, pod brodą. Musieli nosić maseczkę, ale bojkotowali samą ideę.

Podobnie jest z tymi politykami różnorodności. Jeżeli najpierw zrobimy audyt — jak wygląda w ogóle komunikacja w danym zakresie, porozmawiamy z pracownikami, jakie oni mają potrzeby i jakich w ogóle mamy pracowników związanych z różnorodnością, to może dowiemy się, że inkluzywność powinna być przede wszystkim dla starszych pracowników, a nie na przykład dla osób o odmiennej orientacji seksualnej czy osób nieneuronormatywnych. I teraz pytanie — jeżeli takich ludzi nie mamy, to być może coś jest nie tak w rekrutacji, że ich nie przepuszcza. Czyli ten audyt na początku powinien sprawdzić, jakie warunki panują w firmie, czyli gdzie są ewentualne bariery. I druga rzecz — jakie mamy niewypowiedziane problemy w firmie? Bo jeśli mamy jakiś rodzaj badania typu pulse-check, to czasami nie wszystko jest zawarte w pytaniach. One nie wyłapują pewnych problemów, bo nie używają kategorii związanych z różnorodnością.

Dopiero po wysłuchaniu pracowników i zbadaniu tego, jak wygląda w firmie różnorodność, możemy planować zmiany. Wtedy należy zacząć od tego, co budzi najmniejszy opór i jest rzeczywiście potrzebne. Dzięki temu ludzie widzą, że coś działa i chcą, żeby ich firma była bardziej otwarta. Tak więc jest to pewien rodzaj procesu i do tego procesu jest potrzebne dużo empatii. Ale ta empatia powstaje wtedy, kiedy mamy jakieś doświadczenie lub styk z daną osobą. Rozumiemy jej problemy i wtedy możemy wyjść jej naprzeciw. Jeżeli na przykład mężczyźni nie rozumieją różnych problemów kobiet, no to mówią “ale dlaczego kobiety mają mieć jakieś przywileje, a my nie?”. No i to jest cały problem. Ale jeżeli mężczyźni częściej braliby L4 na dziecko, to nagle by się okazało, że ten nierówny układ, który panuje, wymaga zmian.

Paweł Oksanowicz:

Jak ma na imię pies, z którym przyszedłeś do studia? Zachowuje się wyjątkowo cicho.

Jacek Wasilewski:

Pies ma na imię Klops. Jest taki paradygmat u mnie: nazewnictwo psów biorę z gastronomii. Jego matka nazywa się Kluska. Ten pies ma w sobie wiele różnorodności, jeśli chodzi o pochodzenie, ponieważ jest pół-corgi i to jest bardzo dobry przykład, w jaki sposób działa stereotyp albo na co zwracamy uwagę. Jeżeli pies widzi, że ktoś bardzo dziwnie się porusza, to albo jest pod wpływem alkoholu, albo ma na przykład jakąś chorobę związaną z poruszaniem się. On tego nie wie — widzi tylko pewną dziwność i od razu atakuje. Podobnie jest w firmach. Jeżeli my nie wiemy, z czego co wynika, to wtedy działa u nas stereotyp i atakujemy. Albo atakujemy zupełnie nieświadomie, wyrażając pewien rodzaj niechęci, albo nie chcąc wyjść naprzeciw potrzebom, które umożliwią danej osobie efektywną pracę.

Natomiast ten moment, kiedy on już obwącha daną osobę i poczuje, że nic mu nie grozi ze strony tej osoby, to wtedy już jest dobra komitywa. Podobnie jest z zarządzaniem różnorodnością: najpierw musimy się obwąchać i musimy uwzględniać tę własną niepewność. Tego się nie da zrobić od pstryknięcia palcami. Ale żeby się obwąchać, to my musimy mieć pewien kontakt z tymi problemami, które w tej firmie tkwią. Bo omówienie tych problemów i zrozumienie ich może skutkować tą otwartością, o której mówiliśmy na początku.

Paweł Oksanowicz:

Doktor habilitowany Jacek Wasilewski, Uniwersytet Warszawski. Bardzo dziękuję za rozmowę.

Jacek Wasilewski:

Dziękuję bardzo.