Czy zaangażowanie pracownika może przełożyć się na zyski? O tym jak motywować swój zespół, by firma osiągała lepsze wyniki

Do rozmowy o wartości zaangażowania pracowników w rozwój biznesu zaprosiliśmy Janusza Kamieńskiego - prekursora strategii Customer Experience Management w Polsce. 

Pracownicy to swego rodzaju klienci wewnętrzni, o których należy dbać równie bardzo jak o klientów firmy. Ich dobrostan ściśle związany jest z poziomem zaangażowania w pracę i tym samym z realizacją celów finansowych przedsiębiorstwa. Poza samym zadbaniem o pracownika liczy się relacja z szefem i przełożonym. Czy najdoskonalszy system premiowy, opłacenie siłowni lub opieki medycznej rekompensuje brak dobrego podejścia do swoich własnych ludzi? Czy można darzyć swoich pracowników miłością? O najlepszych sposobach motywacji i dbania o pracowników posłuchasz w podcascie Biznes Jutra.

Posłuchaj nas i zacznij działać skuteczniej w biznesie !

Transcript

Paweł Oksanowicz, prowadzący podcast Biznes Jutra:

Dzień dobry, cieszę się bardzo, że spotykamy się z Państwem znowu. Mówię w liczbie mnogiej, dlatego że razem ze mną jest nie byle jaki gość. Janusz Kamieński -  konsultant, trener, business  developer i manager, założyciel firmy doradczej Strategy& Results, doradca zarządów firm w Polsce,  Czechach, Danii, Holandii,  Niemczech, Rumunii oraz w Wielkiej Brytanii. Cieszę się, że się spotykamy.

Janusz Kamieński: 

Witam, dzień dobry!

Paweł Oksanowicz:

Będziemy rozmawiać o zarządzaniu firmą, a szczególnie o tym, dlaczego warto dbać o pracowników. 

Może na początek ustalmy w  jaki sposób firma rozwija się razem z pracownikami. Czy w ogóle się rozwija? Jak powiązać te dwa obszary rozwoju, czyli rozwój biznesu z rozwojem zespołu pracowniczego? 

Janusz Kamieński:

To są pojęcia nierozerwalnie ze sobą związane. Przecież firmy to pracownicy. Firmy są zakładane przez pracowników, prowadzone przez pracowników na rzecz innych pracowników, de facto, bo klienci tych firm też są gdzieś jakimiś pracownikami. Zatem firmy to po prostu ludzie - dwa nierozerwalne ze sobą połączone pojęcia. 

Paweł Oksanowicz: 

W gruncie rzeczy,  zwróciłeś uwagę na ciekawą rzecz, to znaczy, że w firmie pracownikiem jest tak samo prezes, jak i człowiek znajdujący się na helpdesku. Teoretycznie mają to samo zadanie, to znaczy po prostu rozwój biznesu, zgadza się? 

Janusz Kamieński:

Absolutnie tak - jeden i drugi jest najemnikiem. Można powiedzieć, że prezes jest dodatkowo właścicielem firmy. 

Paweł Oksanowicz: 

A jakie czynniki w ogóle decydują o rozwoju przedsiębiorstwa? 

Janusz Kamieński:

O, bardzo szerokie pytanie. To znaczy, pytanie bardzo proste, ale odpowiedź niewątpliwie musi być szeroka. 

Paweł Oksanowicz: 

Rzeczywiście, spróbujmy zawęzić do pierwszej odpowiedzi, która przychodzi Ci do głowy. 

Janusz Kamieński:

Oczywiście ludzie, czyli zdolność ludzi, którzy zarządzają przedsiębiorstwem, prowadzą to przedsiębiorstwo i ludzi, którzy w tym przedsiębiorstwie tworzą wartość do osiągania rezultatów. To jest główny, podstawowy czynnik. Nawet, gdy firma ma doskonały produkt, a ludzie nie potrafią go sprzedać, czy obsłużyć klientów we właściwy sposób, to produkt nie zawsze sam się wybroni. Dlatego ten czynnik ludzki jest tutaj kluczowy. 

Paweł Oksanowicz: 

A czy możemy podać przykłady sukcesów firm opartych właśnie na rozwoju pracowników, czyli na tym czynniku ludzkim? I z drugiej strony, podać również przykłady porażek firm opartych na ego właściciela, nastawionych tylko i wyłącznie na zysk?

Janusz Kamieński:

Ja mam takie przekonanie, że wszystkie firmy, które są firmami sukcesu, wszystkie po kolei, to są firmy, które po prostu potrafią we właściwy sposób zarządzać swoim kapitałem ludzkim. Zatem, każda marka sukcesu, którą byśmy wymienili, to taka firma. Natomiast, oczywiście, te sukcesy można osiągnąć na różne sposoby.  Można je osiągnąć w sposób planowy, świadomy, długofalowy albo można je osiągnąć bardziej przypadkowo - są takie firmy, gdzie chociażby pandemia spowodowała albo spadek ich obrotów, albo wręcz przeciwnie - rozkwit. Tutaj sukces był dziełem przypadku. 

Mi przychodzi do głowy taka kapitalna firma, która osiąga rewelacyjne wyniki, a jednocześnie jest bardzo mocno nastawiona na ludzi, na pracowników. Pracując w konsultingu współpracuję z wieloma różnymi branżami i ta jest dość niecodzienna. Mianowicie, jest to branża zabudowy wnętrz samochodów. 

Firma nazywa się Carpol i zajmuje się wyposażaniem wnętrz półciężarówek na życzenie klientów. Właścicielka tej firmy, pani Marzanna Stańczuk zbudowała tę firmę literalnie na miłości do pracowników. To jest niesamowite, ona tych wszystkich ludzi kocha. Zbudowała im żłobek i przedszkole tak, żeby mogli przyprowadzać swoje dzieci i spokojnie być w pobliżu w razie potrzeby. W holu tej firmy, przy recepcji, wiszą plakaty z zyskami netto firmy za ubiegłe kilkanaście lat, ale nie są to liczby. Te plakaty przedstawiają zdjęcia pracowników, którzy w danym roku wzięli ślub, bądź też, którym urodziły się dzieci. No i to są zyski netto firmy Carpol - rewelacyjne podejście. 

Paweł Oksanowicz: 

To rzeczywiście zaskakujące podejście, też tak mi się wydaje, bo gdybyśmy mieli zrobić badanie statystyczne, ile takich firm jest w Polsce, to pewnie mogłoby to nawet ujść gdzieś uwagi badaczy,  że nie ma takich przypadków. 

Janusz Kamieński:

Zgadza się, tak, to prawda. 

Paweł Oksanowicz: 

Jaką drogą dochodzić do takiej świadomości szefowej i szefa, że zysk netto firmy to rozwój pracowników i pracownic?

Janusz Kamieński:

Jaką drogą dochodzić? To wynika z osobistych doświadczeń, charakteru i wartości danego człowieka, z jego poziomu rozwoju i świadomości. Jeżeli ktoś jest nastawiony wyłącznie na zysk i nie liczy się z ludźmi, no to też ciężko będzie o zaangażowanie tych ludzi i ciężko będzie o gwałtowny rozwój, oddanie serducha do pracy. Wtedy, w takich sytuacjach zarząd, kierownictwo musi wkładać większą energię w to, żeby tych ludzi w jakiś sposób monitorować, kontrolować, naprowadzać. Poświęca się więcej czasu i energii na to, żeby sprawdzać czy ci ludzie pracują. Oczywiście, jeśli mam wyższy poziom świadomości tego, co jest ważne dla moich własnych pracowników i mam możliwość dania im tego, to tym mniej czasu poświęcam na kontrolę, bo oni swoją motywację i zaangażowanie mają sami z siebie. 

Paweł Oksanowicz: 

Rozmawiamy więc o zaangażowaniu i o motywowaniu pracowników. Czy w ogóle są sprzeczne punkty, takie czerwone pola, gdzie pracownicy mają sprzeczny interes z interesem firm? 

Janusz Kamieński:

No na pewno tak. Dokładnie tak samo, co zresztą jest bardzo ciekawym zjawiskiem, bo pracownicy są też klientami marki. Każda firma ma 2 rodzaje klientów, jeden to pracownicy, a drugi to klienci zewnętrzni. Na  tej samej zasadzie jak firmy mają sprzeczne interesy ze swoimi klientami, niektóre zbieżne, to tak samo tutaj przedsiębiorstwa i właściciele tychże przedsiębiorstw mają sprzeczne interesy z pracownikami. Takim podstawowym sprzecznym interesem jest kwestia finansowa, chociażby. Firma chce zarobić jak najwięcej, właściciele chcą zarobić jak najwięcej dla siebie, a pracownicy dla siebie, co jest w pewnej sprzeczności. 

Paweł Oksanowicz: 

Sprzeczne też może być, chociażby to, ile dni wolnych powinnam czy powinienem mieć w pracy. Wiem, że w Stanach Zjednoczonych są testowane takie opcje jak nielimitowane wakacje, nielimitowany urlop. No ale to są rzeczy, które również należą do niszy i ciekawe, z jakim skutkiem przyjęłyby się w Polsce. No właśnie i co by to oznaczało dla firm? Ale nie o tym. Rozmawiajmy dalej o angażowaniu pracowników. Czy sądzisz, że są takie obszary, gdzie zaangażowanie poza pracą, załóżmy w wolontariat, w dobro wspólne, przełoży się na zaangażowanie w pracę, że w ogóle zaangażowany człowiek, taki człowiek aktywny, który pracuje w firmie, jest dla niej po prostu wielkim skarbem. 

Janusz Kamieński: 

Oczywiście, że tak - odpowiadam teraz na ostatnie pytanie dotyczące zaangażowanego człowieka. Zaangażowanie przekłada się na jego chęć do pracy, do zmiany na lepsze itd. Bezsprzecznie to właśnie zaangażowanie jest kluczem do tego, żeby firma się rozwijała i osiągała swoje rezultaty. 

Dodatkowo, dobrostan to kolejna kwestia, która w tej chwili się rozbudowuje. Podobnie jak CSR, czyli branie pod uwagę funkcjonowania w społeczności lokalnej, w której firma istnieje. To są pewne czynniki, które pojawiły się już jakiś czas temu. Zostały one wywołane koniecznością zwiększenia wartości przedsiębiorstwa z perspektywy pracownika. Jeżeli przedsiębiorstwo chce mieć swoich zaangażowanych ludzi, którzy będą wkładać serce w rozwój danej organizacji, to ta firma musi stworzyć im pewną wartość dodaną - dokładnie tak samo jak klientom zewnętrznym. 

Okazuje się, że samo miejsce pracy jest pewną wartością, czyli to, że ja mam miejsce pracy, że mogę iść pracować, jest wartością. Niemniej jednak, wartości pod tytułem “miejsce pracy” mogę mieć w różnych organizacjach. Dlatego, organizacje zaczęły się prześcigać w tworzeniu lepszego środowiska pracy dla swoich ludzi. Udostępniają im różnego rodzaju bonusy, świadczenia dodatkowe, różne atrakcje, po to, żeby zatrzymać ich u siebie. 

Paweł Oksanowicz: 

Wspomniałaś o wellbeing’u, czyli dobrostanie pracowniczym. Słyszałem nawet, że niektóre firmy posuwają się do tego, że pozwalają na organizację  przyjęcia weselnego w firmie. Dają one możliwość przyjścia z alkoholem, gośćmi, rodziną i po prostu zrobienia regularnej imprezy. Czy zaangażowanie pracowników jest mocno współzależne właśnie z programami well being’owymi? 

Janusz Kamieński:

Myślę, że tak, ale mówię to z pewnym takim wahaniem, zapewne to słychać. Istotne jest, żebyśmy zauważyli, że wellbeing i dobrostan, nad którym firmy pracują i te dodatkowe możliwości, jak chociażby zorganizowanie wesela na terenie przedsiębiorstwa, są odbierane przez pracowników jako coś co w ogóle jest samo w sobie atrakcyjne. Dokładnie tak samo jak w przypadku dzieci. One uwielbiają spać w szkole w ramach jakiś wydarzeń, czyli robimy coś innego niż nauka. Dla dorosłych, podobnie to jest dość atrakcyjne, zwłaszcza dla rodziny tych ludzi. Natomiast nie możemy zapominać o rzeczy absolutnie kluczowej. Mianowicie budować zaangażowanie ludzi poprzez codzienną pracę i współpracę ze swoimi własnymi przełożonymi, bo tak naprawdę to oprócz wellbeing’u liczy się przede wszystkim to, co się dzieje w relacji z moim bezpośrednim przełożonym. Co z tego, że ja mam karnet na siłownię, a jednocześnie nie jestem w stanie wytrzymać z moim szefem, z moim przełożonym. To natychmiast przekłada się na mój spadek zaangażowania. To, że mogę iść na siłownię, a firma za to zapłaci, wcale się nie przełoży na to, że będę przeszczęśliwy i radosny.

Paweł Oksanowicz: 

 A co zrobić w tej sytuacji, którą opisałeś? To znaczy, że pracownik nie może wytrzymać ze swoją szefową albo ze swoim szefem i dowiaduje się o tym przełożony tego szefa. Czy to oznacza, że należy wymienić tego menedżera średniego szczebla, czy raczej popracować nad relacjami w ogóle w firmie. A może zwolnić pracownika i przyjąć takiego, który będzie się dogadywał z managerem?

Janusz Kamieński: 

To skomplikowana sprawa, bo rzeczywiście nie wiadomo, po której stronie jest ten problem. Rodzinnie dopiero co przerabiałem bardzo podobną sytuację z jedną z moich córek. Ona miała taką sytuację w firmie. W tym przypadku okazało się, że menedżer niższego szczebla powodował jej duże frustracje. Była młodym, świeżo przyjętym pracownikiem i nie wiedziała co zrobić w tej sytuacji. Ostatecznie udała się do działu HR  i całe szczęście on wspaniale zareagował na tę sytuację. Na zasadzie: brawo dla ciebie, że w ogóle zgłaszasz taki problem. Przyłożony przełożonej, z którą były problemy, również zareagował bardzo dobrze na tę sytuację. No więc trzeba dojść do źródła danego problemu, którym może być zarówno pracownik, jak i przełożony. Nie ma nic gorszego niż przeciąganie tego typu sytuacji. 

Paweł Oksanowicz: 

Czy da się zadbać o rozwój wszystkich pracowników? 

Janusz Kamieński:

Tak, da się zadbać o rozwój wszystkich pracowników. To jest oczywiste. Tylko pytanie czy ma to sens, bo dbanie o rozwój wszystkich pracowników jest naprawdę fajnym postulatem. Byłoby w ogóle genialnie, gdyby wszyscy w firmie mieli poczucie zaangażowania, uczestniczenia w tworzeniu naprawdę fajnej wartości tego przedsiębiorstwa, wartości dla klientów. No to byłoby w ogóle super. Jest to postulat trudny do spełnienia, możliwy, ale bardzo trudny do spełnienia. 

Czy da się dbać o rozwój wszystkich? Owszem, da się. Wprowadzane są systemy, które pozwalają na świadomy proces rozwojowy wszystkich pracowników. Jest to kosztowne. Natomiast bardzo istotne jest to, żebyśmy potrafili przede wszystkim zadbać o rozwój utalentowanych pracowników, żebyśmy właśnie ich nie pominęli w tym procesie rozwoju. Dlatego, że jeżeli mamy kilku pracowników i kilku z nich jest naprawdę bardzo efektywnych, a reszta nieco mniej - to, jeśli nawet zwiększymy efektywność poprzez rozwój,  tych powiedzmy sobie mniej kompetentnych, a tą samą ilość procentową zwiększymy efektywność tych już efektywnych, no to de facto dla firmy oni przyniosą i tak więcej. Tak właśnie dbamy o rozwój. Tylko upewnijmy się kogo, dlaczego i z jakich powodów chcemy rozwijać, żeby ten rozwój był sensowny z perspektywy efektów, które chcemy osiągnąć. 

Paweł Oksanowicz: 

Rozumiem, że to jest twoja rekomendacja, że tak to powinno wyglądać. Podstawą powinno być dobre rozeznanie sytuacji i ocena potencjału zespołu, a następnie wyłuskanie tych, na których nam zależy. I to właśnie ich należy rozwijać w pierwszej kolejności, ale nie zapominając o pozostałych. Dlatego, że chociażby mogą się poczuć urażeni, że zostali w jakiś sposób pominięci.

Janusz Kamieński:

Racja. Generalnie należy dbać o pracowników, to jest jasne. To jest analogicznie jak z rotacją pracowników. Firmy czasami bardzo się przejmują, że mają fluktuację na wysokim poziomie i wprowadzają programy, które mają na celu zmniejszenie liczby odejść pracowników. Intencja jest generalnie słuszna, no bo jednak przyjmowanie nowych ludzi na miejsce tych, którzy odchodzą jest kosztowne, ponieważ trzeba ich wdrożyć, wyszkolić i przygotować. Natomiast rotacja sama w sobie nie jest problemem. Ona problemem staje się dopiero wtedy, kiedy w tej rotacji uczestniczą najlepsi pracownicy, czyli odchodzą utalentowani ludzie, którzy są kompetentni i pełni zaangażowania. To stanowi rzeczywiście problem dla organizacji i przed tym należy się bronić.

Paweł Oksanowicz: 

Jak bardzo rozwój pracowników jest procesem? Jak mierzyć jego ciągłość? Na ile wynika z kultury firmy? Może zacznijmy od tego pierwszego pytania.

Janusz Kamieński:

Rozwój pracowników jest procesem i kropka. Dlaczego? Dlatego, że proces jest czymś ciągłym i rozwój też jest czymś ciągłym. Rozwój pracowników może być zarówno świadomy, jak i nieświadomy, bo ludzie rozwijają się również zupełnie nieświadomie poprzez fakt dostawania nowych zadań, nowych wyzwań, uczestniczenia w nowych projektach, pojawienia się nowych ludzi w zespole albo zmienianie zespołu. To wszystko są działania rozwojowe. Ludzie zwiększają swoje kompetencje ad hoc nabywając nowe doświadczenia. Oczywiście ten rozwój może być realizowany w sposób planowy. Jestem w tej branży od dawna i i bez przerwy pracujemy nad tym, żeby pracownicy byli bardziej efektywni. To się wiąże z rozwojem. No i oczywiście są realizowane odpowiednie procesy rozwojowe pracowników, które zmierzają do określonych, celów, tj. pozyskanie nowych kompetencji, przygotowanie się do uczestniczenia w jakiejś zmianie czy zarządzania nią. To jest ciągły proces. 

Paweł Oksanowicz: 

A jak mierzyć tę ciągłość zmiany? Czy są do tego odpowiednie narzędzia? 

Janusz Kamieński:

Tak oczywiście, że tak. Mierzyć warto. Jest takie znane i mądre powiedzenie, że gdy wprowadzamy do firmy jakieś mierniki i zaczynamy w firmie coś mierzyć, to z tymi wynikami jest dość śmiesznie, bo od razu to coś się poprawia od samego faktu koncentracji na danych miernikach i samej wiedzy, że jakiś konkretny czynnik będzie mierzony. Natomiast bardzo trudno jest znaleźć mierniki dla celów rozwojowych. Dlaczego? Dlatego, że to są typowe cele jakościowe, a nie ilościowe. W przypadku celów ilościowych znalezienie mierników jest bardzo proste. Przy jakościowych trzeba sobie odpowiedzieć na kilka pytań, np. po czym rozpoznamy, jak odkryjemy, że nasi pracownicy się rozwijają, do czego nam jest to potrzebne, do czego potrzebujemy tego rozwoju? W tych dwóch pytaniach można znaleźć mierniki do tych jakościowych celów. 

Paweł Oksanowicz: 

Jak bardzo rozwój zespołu jest związany z kulturą firmy? Przepraszam za naiwność tego pytania, ale być może dokopiemy się tutaj jeszcze do ciekawych wniosków. 

Janusz Kamieński:

Rozwój firmy jest nierozerwalnie związany z kulturą i wynika z kultury tejże firmy. To jest najprostsza odpowiedź. Ciekawą kwestią jest w ogóle sama kultura firmy i jej definicja. Co to w ogóle jest kultura przedsiębiorstwa? Otóż mi najbardziej się podoba pewna definicja, którą usłyszałem wiele lat temu. Brzmi ona następująco: kultura organizacyjna to jest to, co się dzieje w organizacji, jeśli nie ma na to procedur. Czyli wszystko to, co się dzieje, mimo że są procesy bądź procedury na coś, a jednak ludzie postępują inaczej. Nie ma procedury, żeby rozpoczynać zebrania 15 minut po określonym czasie, ale i tak zawsze to robimy, bo taką mamy kulturę, bo takie mamy przyzwyczajenie. To jest ta kultura organizacyjna i oczywiście ona jest związana z rozwojem, bo jeżeli w firmie nie ma kultury rozwoju ludzi, no to ciężko przekonać kierownictwo do zainwestowania w nią określonych kwot.

Paweł Oksanowicz: 

Starając się zebrać to wszystko, co tutaj powiedzieliśmy. Zastanówmy się nad tym, jak stworzyć dobry system motywacyjny w firmie i co powinno się w nim znaleźć. 

Janusz Kamieński:

To jest bardzo dobre pytanie, ponieważ kierownictwa firm nieustająco je sobie zadają. Jak zmotywować ludzi, jak wprowadzić system, który spowoduje, że ludzie będą zmotywowani, zaangażowani oraz będą realizowali cele przedsiębiorstwa? Ja się obawiam, że nie jestem najlepszą osobą do odpowiedzi na to pytanie. Dlaczego? Dlatego, że podważam sens istnienia wszelkich systemów motywacyjnych. Oczywiście mówię to trochę z przekorą, bo chcę postawić taką tezę, że systemy, zwłaszcza systemy premiowe, mimo że są nagminnie stosowane, w wielu przedmiotach przynoszą odwrotny skutek.  Z mojego doświadczenia one wbrew pozorom nie motywują pracowników. Moim zdaniem, systemy motywacyjne są przereklamowane, w tym sensie, że one wynikają z pewnego fałszywego założenia. Mianowicie, że jeżeli łatwo jest uzależnić czyjąś premię od osiągniętego wyniku, to że ten proces w odwróconym kierunku działa tak samo. To znaczy, że łatwo jest uzależnić wynik od premii, a to nie jest prawda. To, że premie łatwo uzależnić od wyniku, to wcale nie znaczy, że wynik od premii. Dlaczego? Dlatego, że wynik zależy od bardzo wielu różnych czynników, w tym od motywacji ludzi. Wynik może być też słaby, mimo ogromnej motywacji ludzi, no więc mamy tu pewną niesprawiedliwość. Po drugie, ludzie kalkulują. Wobec powyższego, w systemach premiowych ludzie pracują do poziomu premii, a powyżej poziomu premii zwalniają. Nikt rozsądny nie będzie pracował więcej, bo logicznie myśląc, lepsze wyniki równa się zwiększenie celów na okres rozliczeniowy. W takiej sytuacji wolą dojechać do tej wysokości danej premii i to im wystarczy. Pracownik zapytany: słuchaj, powiedz mi, które z Twoich działań i ile z nich bezpośrednio przekłada się na to, czy dostaniesz premię czy nie, nie wie jak odpowiedzieć na to pytanie. Wykonuje swoje czynności, wykonuje swoją pracę, licząc na to, że tę premię sobie wypracuje. 

W jednej z firm zlikwidowaliśmy system premiowy, całkowicie, pozostawiwszy system mierników, wręcz indywidualnych na danego człowieka. Równocześnie podniesione zostały pensje wszystkim pracownikom, średnio o 10 do 20%, w zależności od stanowiska i wartości tego stanowiska dla przedsiębiorstwa. Efekt był genialny. Mianowicie tak jak przed tą zmianą, gdy funkcjonował system premiowy, na ścianie  w stołówce wisiały wyniki. Każdy przechodząc obok patrzył w górę, czyli nad kreskę i szacował, ile powinien wynieść jego optymalny wynik. Natomiast po usunięciu systemu premiowego kreska zniknęła i  całkowicie zmienił się kierunek patrzenia pracowników.  Zaczęli patrzeć na sam dół, myśląc czy przypadkiem nie są najgorszym pracownikiem dnia. Ta motywacja okazała się dużo skuteczniejsza. Dlatego wszyscy równocześnie podskakiwali coraz wyżej i starali się jak najwięcej osiągnąć tylko po to, żeby nie znaleźć się na samym dole, bo to nie wyglądało dobrze. Przynajmniej w oczach kolegów. To kompletnie inny, bardziej naturalny rodzaj motywacji. 

Paweł Oksanowicz: 

Spotkałem się kiedyś z żalem pewnej koleżanki, która pracując w firmie farmaceutycznej nie wyrobiła targetu. Zabrakło jej dosłownie jednego punktu i nie dostała premii w określonym czasie. W jej głosie było tyle smutku i rozżalenia z tego powodu. Rzeczywiście jest chyba też luka w tego typu systemie motywacyjnym, kiedy pracownicy mają cel dosłownie na wyciągnięcie, ale trochę brakuje, by go osiągnąć, i to jednak może budzić w nich dużo frustracji. 

Janusz Kamieński:

Mówiliśmy, że systemy premiowe służą do demotywowania pracowników i to idealny przykład na tę sytuację. Nic nie zastąpi, nawet najlepszy system premiowy, najbardziej sprawiedliwy, dobrego zarządzania i dobrego podejścia do swoich własnych ludzi. 

Paweł Oksanowicz: 

Bardzo dziękuję za rozmowę. Janusz Kamiński - konsultant, trener, business developer, manager, założyciel firmy doradczej i Strategy&Reasults był naszym gościem. Doradzał w tym przypadku, w jaki sposób zarządzać pracownikami i pracownicami w firmie, aby biznes osiągał lepsze wyniki. Bardzo dziękuję.