Czy ekologia w biznesie może przynosić zyski? Czyli jak poprzez zrównoważoną działalność można rozwinąć swoją firmę

Tym razem w naszym studio gościmy eksperta Bartosza Woźnickiego z firmy Clovin S.A., z którym rozmawiamy, o tym czy warto prowadzić zrównoważony biznes i jaki ma to sens ekonomiczny dla przedsiębiorstwa.

Nasz gość uważa, że firmy, a szczególnie te z sektora MŚP, powinny zacząć wdrażać rozwiązania z obszaru zrównoważonego rozwoju jak najszybciej. Dlaczego? Zgodnie z zasadami ESG spółki zatrudniające powyżej 250 osób muszą wykazywać ślad węglowy w raportach finansowych - a po te informacje zwrócą się do swoich kontraktorów. Ci którzy nie spełnią wymogów zostaną zastąpieni. Dlatego warto zacząć działać już dziś!

W odcinku odpowiadamy na pytania: dlaczego warto inwestować w zrównoważone rozwiązania? Od czego zacząć? Czy można dostać lepszy kredyt jeśli ma się dobry rating ESG? Zapraszamy do posłuchania rozmowy w ramach Podcastu Biznes Jutra.

Posłuchaj nas i zacznij działać skuteczniej w biznesie !

Transcript

Paweł Oksanowicz, prowadzący podcast Biznes Jutra:

Dzień dobry. Siedzę naprzeciwko Bartosza Woźnickiego, szefa sprzedaży i marketingu oraz członka zarządu Clovin SA. Jest to menadżer wyróżniony prestiżową nagrodą Manager Award za międzynarodową kampanię My First Poison. Cały czas bierze udział, i to aktywny, w rozwoju firmy Clovin zbudowanej od podstaw i działającej w sposób zrównoważony. Firma wytwarza ekologiczne środki czystości dla sektora zdrowia i klientów indywidualnych. Dzień dobry Bartosz - witam cię serdecznie.

Bartosz Woźnicki: 

Dzień dobry. Witam serdecznie.

Paweł Oksanowicz:

Przyciągnęliśmy odbiorców, którzy chcą wiedzieć, jak rozwijać zrównoważoną, w tym ekologiczną, firmę. Może ustalmy jak powstawała firma, którą reprezentujesz. Jakiej obecnie jest wielkości? Jaki ma asortyment? Ja o tym trochę wspomniałem, ale dobrze by było usłyszeć to z Twoich ust.

Bartosz Woźnicki: 

Dobrze, to właśnie, żeby nie powtarzać tego, co powiedziałeś. Firma Clovin powstała w roku 1995, czyli to już praktycznie 30 lat historii. Paradoks, nad którym możemy się zastanawiać, to jak w latach 90. można było w ogóle myśleć o firmie ekologicznej? Wtedy w tym kontekście kryteria myślenia były zupełnie inne. Firma jest dużym przedsiębiorstwem - zatrudniamy ponad 250 osób w Polsce. Jesteśmy firmą, która od samego początku, od samego powstania praktycznie myśli w kontekście właśnie wpływu na środowisko, a wzięło się to z tego, że rozpoczęła swoją działalność we współpracy ze szpitalami, czyli przyjęliśmy trochę zasadę primum non nocere, czyli po pierwsze nie szkodzić. Dlatego do teraz wdrażamy ją zarówno w kontekście produktów dla pacjentów, konsumentów, jak i dla środowiska.

Paweł Oksanowicz:

A co skłoniło was do stworzenia ekologicznej marki zbudowanej według zasady zrównoważonego rozwoju? Jak powiedziałeś w połowie lat 90. coś takiego to w ogóle był rocket science.

Bartosz Woźnicki: 

To wszystko w dużej mierze wynika z wartości założycieli, czyli rodziny Żanowskich, która w tamtym okresie na granicy Podlasia i Mazowsza, w miejscowości Czyżew postanowiła tworzyć produkty, które będą po prostu wysokiej  jakości. Tak jak wspomniałem, na początku było to myślenie w kontekście zdrowia i bezpieczeństwa pacjentów. Współpraca ze szpitalami motywowała do tego, żeby produkty były najzwyczajniej w świecie lepsze, w porównaniu z tym, co było wówczas dostępne na rynku. Do tego dołączyła się wiara obecnego prezesa - syna założycieli - w kontekście tego, że on miał ogromną potrzebę, żeby nie szkodzić środowisku. Początkowo w latach 90. nie było technologii pozwalającej na wdrażanie ekologicznych rozwiązań. Także pierwsze próby, na przykład zbieranie wody deszczowej, które teraz mogą się wydawać zabawne czy śmieszne, były tak naprawdę przedsionkiem do zbudowania organizacji, która docelowo będzie miała pasywny wpływ i pasywne oddziaływanie na środowisko.

Paweł Oksanowicz:

Podkreślasz rolę zarządu i właścicieli biznesu, że to od nich wychodzi impuls. Ponadto istotne jest jest podejście jakościowe, czyli  utrzymywanie jakości produktu. Myślę, że to się nie zmieniło w ciągu tych ponad 25 lat. 

Bartosz Woźnicki: 

Znaczy, słuchajcie, niezależnie od tego, czy mówimy o usługach czy mówimy o produkcji, istotna jest idea spajająca organizację. Sposób myślenia, to są wartości, które są za organizacją czy za firmą, przekłada się na pracę poszczególnych działów ludzi czy jednostek. W efekcie zawsze potrzebny jest ten impuls, silny sygnał, który będzie nadawał kierunek.  Niezależnie od tego, czy spojrzymy tutaj na sposób, w jaki powstawał Amazon, czy powstawał Apple, czy jakakolwiek inna duża organizacja, którą znamy z pierwszych stron gazet, tak samo było w Clovinie.

Paweł Oksanowicz:

Idea spajająca - jeśli w jakiejś firmie ideą spajającą jest to, że firma ma być opłacalna, to czy równolegle może być zrównoważona i opłacalna? Jak zrobić to, żeby taki model po prostu sprawdził się biznesowo?

Bartosz Woźnicki: 

Przede wszystkim wydłużenie horyzontu czasowego. W wielu przypadkach jest tak, że jako zarządy czy jako osoby odpowiedzialne za biznes patrzymy przez pryzmat bardzo krótkoterminowy, przez co tracimy perspektywę długoterminową z widnokręgu. W dużej mierze możemy te elementy przewidywać, obserwując na przykład trendy konsumenckie nie tylko w Polsce czy w Europie, ale również w Amerykach, czy nawet w Azji - różne są impulsy. Trzeba być cały czas otwartym na szerszą perspektywę. Czasami regulator wpływa na to, w jaki sposób nasz biznes jest ukierunkowany. Dziś w kontekście ekologicznym widzimy, jak silny wpływ ma struktura i regulacje Unii Europejskiej. Czy można pogodzić zyskowność i ekologię? Tak jak najbardziej, przykładem tego jest Clovin. Niemniej, wymaga to spojrzenia w dłuższej perspektywie, ponieważ wszelkie inwestycje z tym związane mają zazwyczaj dłuższy okres zwrotu z inwestycji.

Paweł Oksanowicz:

Korporacje też działają w długich okresach czasu, chociaż dzielą je sobie na na kwartały, prawda? Mamy Q1,Q2, Q3 i Q4.

Bartosz Woźnicki: 

To jest bardzo krótki termin oczywiście.

Paweł Oksanowicz:

I tutaj sprawdza się performance, jak to się mówi, czy to wszystko działa tak jak sobie założyli. Czy ty myślisz tutaj okresach takich jak rok 2, 3, 5 czy raczej dekady?

Bartosz Woźnicki: 

Żeby doprowadzić do gruntownej zmiany, na pewno potrzebujemy dłuższego okresu, np.  4, 5 lat +. Spojrzenie kwartalne ocenia performance biznesowy krótkoterminowo. Nawet zwykła kadencja zarządu w czteroletnia nie jest wystarczająca od tego, że przeprowadzić mentalną zmianę czy uzdrowić, czy przebudować biznes, który dotychczas był biznesem nieekologicznym w biznes ekologiczny. Stąd wszystkie umowy, nazwijmy to międzynarodowe, takie jak Fit For 55 i tak dalej. One patrzą z perspektywy długoterminowej przebudowy biznesu. Nawet gdy spojrzymy na ostatnią dyrektywę CSRD, która w grudniu została przeprowadzona, ona także definiuje wprowadzenie raportowania niefinansowego ESG w perspektywie do 2027 roku, w zależności od wielkości spółek. Zatem to nie jest tak, że to regulator czy konsument mówi dziś “to jest złe - od jutra ma to być wdrożone”.  Te zmiany można zaplanować i przeprowadzać. Jednak jeżeli myślimy, żeby zmodyfikować biznes całościowo w ciągu 4 lat, pewnie będzie to trudne, ale nie warto z tego rezygnować. Trzeba po prostu zaczynać od jutra.

Paweł Oksanowicz:

Czyli długa perspektywa czasowa, nastawienie zarządu, do tego dbałość o jakość - i co jeszcze? Jakie elementy wpływają na to, żeby przestawić biznes na ekologię albo podrasować tę ekologię, która być może już jest u naszych odbiorców?

Bartosz Woźnicki: 

Jeżeli myślimy w kontekście organizacji, to żeby to było skuteczne, to musi być to osią myślenia organizacji i  wszyscy pracownicy muszą rozumieć. To nie jest tak, że zarząd postanowi, że będzie strategia, czy że będzie dział ESG, czy dział sustainability, który będzie zajmował się komunikacją z rynkiem i informować odbiorców o tym, że biznes się zmienia. Albo że nasz dział marketingu będzie komunikował: tak, nasze produkty już są ekologiczne albo, że nasze opakowania podlegają recyklingowi. To będzie za mało, dopóki cała organizacja nie przesiąknie ideą, bo na koniec dnia wszystko zaczyna się od tego, żeby ktoś podniósł papier, który leży na ziemi. Każdy w organizacji, niezależnie od swojej roli w firmie czy pracuje na recepcji, czy w produkcji, czy jest kierowcą w transporcie, musi rozumieć jak jego codzienna praca wpływa na ślad węglowy w organizacji.

Paweł Oksanowicz: 

Dobrze, że podajesz nam przykłady, czyli podnoszenie papierka, kierowca, opakowanie. Czy o to wszystko zadbaliście? Jak wygląda podejście ekologiczne w przypadku wytworzenia, zużycia waszego sztandarowego produktu? Czy możesz nam powiedzieć?

Bartosz Woźnicki: 

Kłamałbym, gdybym powiedział, że mamy wszystko już na tip top. To jest ciągły proces, dlatego, że z jednej strony zmieniają się technologie z drugiej strony firma się rozrasta. Paradoksalnie my cały czas gonimy króliczka. Analizujemy każdy obszar funkcjonowania firmy, poczynając od oczywiście surowców, z których na przykład wytwarzamy produkty, tak aby wiedzieć, na ile można zmniejszyć wpływ na środowisko poprzez kupowanie lepszych surowców, czy też zamykanie obiegu surowcowego.

Dam konkretny przykład z tego roku. Dążąc do tego, by zamknąć albo zbliżyć się do idei gospodarki cyrkularnej, postanowiliśmy zastąpić sól kopalnianą, która wydobywana jest z ziemi,  w kopalniach, i która już nigdy do tej ziemi nie wróci, solą morską, która jest odpadem przy odsalaniu wody. W efekcie oddajemy do wody tę sól w późniejszym etapie, zamykając w ten sposób cykl w gospodarce. I to jest pewnego rodzaju zmiana, która nastąpiła w tym roku. Nie była ona jeszcze możliwa 2, 3, 4 lata temu, ponieważ nie byliśmy na tym etapie rozwoju i doświadczenia. 

Patrzymy z perspektywy tego, w jaki sposób możemy te surowce zamknąć w obiegu i w ten sposób zmniejszyć wpływ na środowisko. Patrzymy z perspektywy produkcyjnej, to znaczy aspektu pobierania i oszczędzania energii. To co mogę powiedzieć dziś, będąc w pełni świadomy swoich słów, praktycznie zamknęliśmy, mamy pasywną produkcję. Co to oznacza? To oznacza, że nie zużywamy energii z zewnątrz. To znaczy całość energii produkujemy sami poprzez nasze elektrownie fotowoltaiczne lub poprzez odzysk energii. W efekcie wszystkie zewnętrzne źródła w postaci jakichkolwiek paliw kopalnych typu gaz czy węgiel, po prostu w firmie nie istnieją.

Jedyny komin, który w tym momencie znajduje się przy fabryce, zajmowany jest przez bociana, który właśnie tam wychowuje, albo zaraz będzie wychowywał, swoje pisklaki. W efekcie myślimy w kontekście tego, w jaki sposób nie zużywać energii. Myślimy w kontekście tego, w jaki sposób współpracować z naszymi odbiorcami, tak, żeby ten ślad węglowy zminimalizować. W jaki sposób zamknąć, na przykład obieg opakowań.

 Clovin współpracuje teraz w ramach takiej grupy przy Organizacji Narodów Zjednoczonych nad metodą ograniczenia wpływu plastiku na środowisko, więc jest wiele tych projektów uruchomionych. 

Wszędzie nie jesteśmy jeszcze doskonali, ale chcemy do tej doskonałości dążyć. Czy kiedykolwiek osiągniemy? Pewnie nie, dlatego, że cały czas ucieka, a świat się po prostu rozwija, ale dążymy do tego, żeby stworzyć środowisko, w którym będziemy produkować i jednocześnie oddawać do przyrody dokładnie tyle samo lub nawet więcej niż z tej przyrody zabraliśmy.

Paweł Oksanowicz: 

Rozpalasz wyobraźnię! Tym chociażby, że nie kupujecie już energii z zewnątrz, że na kominie jest bocian, który wychowuje młode… Rozpaliłeś na tyle wyobraźnię i ciekawość naszych odbiorców, że chcą usłyszeć one i oni o tym, jak zacząć. No to właśnie, jak podejść do zintegrowania działań odpowiedzialnych wobec środowiska i społeczeństwa? Jak zmienić produkt czy usługę, które teraz ma firma? Od czego zacząć?

Bartosz Woźnicki: 

Przede wszystkim od tego, żeby policzyć. Wiele organizacji nie ma pełnej transparentności, świadomości tego, gdzie zużywa energię albo w jaki sposób ta energia jest po prostu konsumowana. I pierwszym krokiem to jest uświadomienie sobie właśnie obszarów, nazwijmy to wydatkowych. Gdy zrozumiemy PnL, czyli zyski i straty energetyczne organizacji, wtedy będziemy mogli się zastanowić, w których miejscach tracimy tej energii najwięcej, w jaki sposób energię na przykład możemy zwrócić do obiegu. Wtedy możemy zastanowić się nad rozwiązaniami technologicznymi. Gdy w 2012 roku zaczynaliśmy prace z fotowoltaiką, to wtedy po prostu było założenie, że w pewnym wymiarze będziemy produkować energię, ale na przestrzeni lat zastanawialiśmy się coraz bardziej nad tym, gdzie ta energia ucieka i w jaki sposób możemy ją po prostu zawrócić do procesu. Na przykład, jest maszyna, która pracuje i nagrzewa się do 60 °-  to jak te 60 ° z powrotem odzyskać, żeby ta energia napędzała kolejny cykl produkcyjny. Więc pierwsze to policzenie i w momencie kiedy jest policzenie i uświadomienie sobie tego, gdzie jesteśmy pod względem wydatkowym, to możemy zacząć planować tak na koniec dnia co możemy zrobić technologicznie czy inwestycyjnie. 

Ale to jest tylko obszar E,  no bo my dotykamy teraz w ogóle tematu ESG, czyli dyrektywy CSRD. Dotyka ona obszarów zarówno zrównoważonego rozwoju w kontekście środowiskowym, czyli wpływ na środowisko, ale także wpływu na społeczeństwo. I tutaj dotykamy też naszych pracowników i całego ładu korporacyjnego, czyli całego governance. W dużej mierze patrząc z takiej perspektywy, że regulator dziś lub za kilka lat wymagać będzie od słuchających naszej rozmowy przedsiębiorców raportowania niefinansowego. A nawet jeżeli nie będzie wymagał tego raportowania niefinansowego, to możliwe, że partnerzy czy to dostawcy, czy odbiorcy danej firmy, będą wymagali tego raportowania. Powinniśmy jako przedsiębiorcy dziś przyjrzeć się temu, w jakim miejscu są nasze polityki dotyczące zatrudnienia. Jakie są nasze polityki dotyczące na przykład dyskryminacji szeroko pojętej. Tych aspektów z tego poziomu S jest tak dużo, że nie chodzi tylko o to, żeby spojrzeć na tematy ekologiczne. Trzeba również spojrzeć na procesy rekrutacyjne w organizacji, czy wynagrodzenia są jawne, i tak dalej, i tak dalej. To jest obszar bardzo szeroki i jak na początku, w tym pierwszym kroku, nie określimy sobie, w którym miejscu jesteśmy to nie będziemy świadomi tego,  jak dużo jest do zrobienia.

Paweł Oksanowicz: 

Uważam, że podstawowym błędem, jeśli chodzi o skalowanie biznesu, jest to, że przedsiębiorca czy przedsiębiorczyni uważa, że osiągnął już tyle, że nie ma potrzeby więcej, że historia sukcesu doprowadziła ją albo jego no na taki poziom, z którego już wszystko wygląda świetnie i można iść w stronę przyszłości z uśmiechem. Co byś powiedział takiej osobie, żeby spróbowała skalować biznes, właśnie opierając się na zasadach zrównoważonego rozwoju?

Bartosz Woźnicki: 

Wszystkim powiedziałbym to, że nawet jeżeli jesteśmy zadowoleni z miejsca, w którym jesteśmy dziś, wcale to nie oznacza, że to będzie miejsce, z którego będziemy zadowoleni jutro. Świat się dynamicznie zmienia. Dynamicznie się zmieniają też oczekiwania konsumenckie w kontekście produktów, które na co dzień kupujemy czy usług, którymi się otaczamy. Tak samo zmienia się nasze środowisko, nazwijmy to regulacyjne, więc w efekcie jeżeli nie będziemy dosyć bacznie obserwować tych zmian i modyfikować naszego biznesu, nawet jeżeli dziś on wydaje się być zdrowym, ale w pewnym wymiarze zatrzymamy się w rozwoju i pozwolimy temu, żeby rynek, konsument czy regulacje nas w jakimś wymiarze wyprzedziły, może się okazać, że już za chwilę ten biznes jest na krzywej schyłkowej lub co gorsza nasi dotychczasowi partnerzy biznesowi się od nas odwracają. Dlaczego? Tak jak wspomniałem na przykład w temacie raportowania niefinansowego ESG, ponieważ w 2026 roku każda spółka giełdowa zatrudniająca powyżej 250 osób będzie musiała raportować niefinansowo aspekty środowiskowe, społeczne i te związane z ładem korporacyjnym. 

Żeby zaraportować to całościowo, firma będzie musiała przedstawić zakres pierwszy, drugi i trzeci. Zakres trzeci obejmuje zarówno odbiorców, jak i dostawców, więc naturalnie firmy pokroju spółki giełdowej zatrudniającej powyżej 250 osób, a to nie jest duża spółka giełdowa, będą oczekiwały od swoich dostawców parametrów dotyczących ESG. Zatem jeżeli dziś jesteśmy w łańcuchu dostaw i nasz partner handlowy, z którego jesteśmy zadowoleni, który regularnie kupuje i płaci faktury, nawet czasami przed czasem - więc jesteśmy w komfortowej sytuacji, ten partner za 2 lata poprosi nas o nasze parametry dotyczące śladu węglowego i o parametry ESG, a my nie będziemy w stanie ich dostarczyć to naturalnie może on poszukać innego alternatywnego dostawcy, który mu takie dane poda na tacy.

Paweł Oksanowicz: 

Dobrze, że dotykasz tego obszaru, to znaczy chodzi o dostawców partnerów biznesowych, bo właśnie o to chcecie zapytać. Czy można wpływać na dostawców, aby byli bardziej ekologiczni? Żeby wyniki firmy we wskaźnikach pokazywały, że firma jest zaangażowana w ograniczanie np. śladu węglowego?

Bartosz Woźnicki: 

Z jednej strony każda firma, która w DNA, czyli w fundamentach, ma myślenie prośrodowiskowe, naturalnie będzie dobierać tego rodzaju partnerów, którzy w ten sposób na to patrzą. Równocześnie, tak jak wspomniałem przed chwilą, sama regulacja dotycząca raportowania niefinansowego wymusi na całym łańcuchu dostaw te aspekty. To już dziś jest widoczne. Clovin jest firmą, która działa międzynarodowo i spora część naszych partnerów handlowych działa na rynku niemieckim, który jest dużo bardziej zaawansowany w raportowaniu niefinansowym niż rynek Polski. W efekcie już dziś widzę dużą dozę informacji oczekiwanej. Rynek niemiecki po prostu zadaje pytania, bo w efekcie gdybyśmy nie byli do tego przygotowani, to prawdopodobnie nasz biznes w tym regionie byłby ograniczony. Same regulacje będą to wymuszały - i to wymuszają już - na tych partnerach handlowych, którzy działają ze światem zachodnim. 

Paweł Oksanowicz: 

Czyli jest to po prostu ograniczenie ryzyka biznesowego, jeśli chce się skalować?

Bartosz Woźnicki: 

To jest wykorzystanie szansy biznesowej z drugiej strony.  W każdej sytuacji będą takie podmioty, które w dużej mierze nie pójdą tą drogą. Może oni zapomną, może nie dosłyszeli i nagle się w roku 2026, 2027 obudzą ze świadomością tego, że mogli zacząć 4 lata wcześniej się do tego przygotować, ale już nie są na to przygotowane. W efekcie dla tych, którzy będą przygotowani, to jest szansa biznesowa.

Paweł Oksanowicz: 

Co powinna zrobić przedsiębiorczyni albo przedsiębiorca po tym, gdy już wyliczy sobie te mostki energetyczne w firmie, znajdzie te straty energii. Co powinna zrobić taka osoba, aby zacząć mierzyć nie tylko energię, ale i ustalić inne kluczowe wskaźniki do rozwoju firmy w tym modelu po to, żeby w przyszłości znaleźć się wśród dostawców chociażby takiej marki jak Clovin.

Bartosz Woźnicki: 

Dziś mamy kilka podmiotów międzynarodowych, które mogą zrobić zewnętrznie rating ESG, wskazać te obszary. Dosyć silnym impulsem dla przedsiębiorców w kontekście rozwoju ESG są instrumenty finansowe, które oferują banki i które są powiązane bezpośrednio właśnie z tym ratingiem ESG, więc pierwsze co bym zrobił to zapytałbym swój bank, z którym firma współpracuje, o to jakiego rodzaju rozwiązania finansowe mają dla organizacji, które spełniają rating ESG, w oparciu o jakie ratingi ESG te decyzje są podejmowane. Takich organizacji jest 2-3, ale nie podam tutaj konkretnej nazwy dostawcy usług finansowych, by ich nie reklamować. Generalnie, są to zewnętrzne, obiektywne instytuty, które poprzez audyt przedsiębiorstwa w zakresie każdego z tych 3 obszarów ESG definiują aktualny status i który co roku jest aktualizowany, pokazując pewnego rodzaju progres. W oparciu o ten rating, który jest zdefiniowany, banki przyznają tak zwane preferencyjne kredyty, np. o preferencyjnej marży. Dzięki temu, jeżeli dostarczy się określoną zmianę w ciągu roku, to uzyskuje się dostęp po prostu do tańszego kredytu. To dla przedsiębiorców powinien być wystarczająco duży stymulant, który nakłoni ich do wprowadzenia zmian. Równocześnie rating ESG, czy aspekty środowiskowe, są też uwzględniane w strefach inwestycji czy polskiej strefy inwestycji jako element wspierający objęcie, nazwijmy to opieką podatkową czy ograniczeniem produktów opodatkowania. Teraz jest bardzo wiele instrumentów, które w dużej mierze motywują nas do tego, żeby wejść na tę drogę, ale pierwsze co bym zrobił, to zapytał swojego dostawcy usług bankowych, jaką masz dla mnie ofertę, jeżeli będę spełniał kryteria środowiskowe?

Paweł Oksanowicz: 

A teraz zapytam cię o to, czy była jakaś ciemna uliczka, ślepa uliczka, gdzie weszliście? Kiedy okazało się, że to nie tędy droga?  Czy na drodze zrównoważonego rozwoju zdarzają się i trudne sytuacje, albo po prostu pomyłki, które przynoszą stratę?

Bartosz Woźnicki: 

W fazach rozwojowych nigdy nie ma takiej sytuacji, że nie ma żadnych ciemnych uliczek czy trudniejszych momentów. Nie chcę powiedzieć, że ślepą uliczką, ale takim obszarem, który wciąż jest do zagospodarowania, i z którym nie mamy rozwiązania idealnego, jest kwestia, akumulowania energii i zorganizowania odpowiednio pojemnych akumulatorów, które umożliwiłyby pracę w godzinach nocnych. Wtedy kiedy fotowoltaika nie działa, a wiatr do wiatraków za mało dmie. Tak więc to jest obszar, który eksplorujemy. Zarówno myślenie w kontekście techniki wodorowej czy pracy nad podnoszeniem słupa wody. Tutaj technologia jeszcze nie jest w tym miejscu, żebyśmy byli w stanie powiedzieć: tak, jesteśmy w stanie akumulować energię, którą w nadmiarze wyprodukowaliśmy. Dla nas to nie jest ciemna uliczka, to jest ciągle obszar, który jest niezagospodarowany.

Paweł Oksanowicz: 

Z pewnością dział marketingu nie narzeka na brak tematów, o których może się komunikować z konsumentami i konsumentkami. Mając taką firmę, pracując w takiej firmie, można wypuszczać co chwilę jakieś informacje, że zrobiliśmy to, to, to i to - i rynek to wchłonie i naturalnie świadomość marki będzie rosła. Czy ja się mylę, czy nie?

Bartosz Woźnicki: 

Komunikatów jest bardzo dużo. Czasami musimy się zastanawiać nad tym, co dziś powiedzieć, w szczególności, że sama kampania, której wspomniałaś na początku - My first poison, która dotyczyła substancji hormonalnie aktywnie czynnych, czyli takiego aspektu, który też przez lata, pomimo zdiagnozowania problemu przez jedną z Komisji Unii Europejskiej, był pomijany, i która to właśnie została uruchomiona w zeszłym roku. Kampania odbija się naprawdę szerokim echem na całym świecie. Praktycznie po dziś dzień przejawia się to w kolejnych nagrodach na różnego rodzaju festiwalach. Teraz została ujęta w pierwszej edycji książki marketingowej Kotlera, dotyczącej rynku polskiego. Jest dużo tych obszarów, o których możemy mówić to, czego chcemy uniknąć, to takiego poczucia, że konsument pomyśli: chwalą się.  To na czym nam w szczególności zależy to to, żeby być bardziej piewcą pewnego rodzaju idei, propagatorem tego, że można coś zrobić bezpieczniej dla pacjentów, konsumentów i środowiska, niż wysłać informację dla samego wysłania informacji. A tak to mamy się czym chwalić, mamy o czym mówić. Jest jeszcze więcej przed nami, na stole, ale to jeszcze zostawię jako słodką tajemnicę. 

Paweł Oksanowicz: 

I w ten sposób otworzyliśmy perspektywę na kolejne spotkanie. Przypomnę, że naszym gościem był Bartosz Woźnicki - szef sprzedaży i marketingu oraz członek zarządu Clovin SA. Rozmawialiśmy, o tym jak rozwijać zrównoważoną, w tym ekologiczną firmę. Bardzo dziękuję za bycie z nami w studiu. 

Bartosz Woźnicki: 

Dziękuję za rozmowę.